看中建集團(tuán)如何玩轉(zhuǎn)海外EPC
如今的對外承包市場
國際大市場中散兵游勇，互相殘殺的時代已經(jīng)終結(jié)
央企“造船出海”已成趨勢
且看中建如何在眾承包商中脫穎而出！
01
閉環(huán)路EPC:施工單位勇爭話語權(quán)
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EPC
長期以來，中國有龐大的設(shè)計隊伍和施工隊伍，分別承擔(dān)著E和C的工作，但C和E卻鮮有銜接，既無政策的許可，也少有工程實踐；
尤其是設(shè)計階段，施工單位幾乎沒有話語權(quán)，只有在建造過程中，出現(xiàn)設(shè)計無法實施或者材料難以獲得時，才商請設(shè)計人變更設(shè)計，不能在設(shè)計階段發(fā)揮C的優(yōu)勢。
至于P，盡管中國有很多材料、設(shè)備供應(yīng)商，但真正組建采購平臺的企業(yè)卻非常罕見。即便組建了，其運行效果也只是簡單地滿足C的實體材料（機(jī)具、設(shè)備）需求，并沒有顯現(xiàn)出對E的支撐作用。
EPC模式的工作核心：發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，最大限度地實現(xiàn)E、P、C各環(huán)節(jié)的銜接，以優(yōu)質(zhì)、安全、高速、低消耗、低成本地實現(xiàn)項目建設(shè)功能目標(biāo)，使業(yè)主的項目投資效益最大化，使工程建設(shè)各參與方的效益最大化，實現(xiàn)項目建設(shè)各參與方雙贏、多盈，和諧發(fā)展的目的。
02
穿越火線：中建海外EPC探險歷程
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2007年，中建聯(lián)合中國石油、中國中化、寶鋼集團(tuán)完成整改.募集資金超過500億元，成為當(dāng)年全球最大的IPO。20多年來先后在100多個國家和地區(qū)承建了5500多項工程，外派各類管理人員和勞務(wù)人員90000余人，現(xiàn)有長期從事海外事業(yè)的高級管理和技術(shù)人員近6000人；
目前，中建股份在全球共設(shè)有26家分支機(jī)構(gòu)，在30余個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)
形成了：
a. 以阿爾及利亞、利比亞為中心的北部非洲市場；
b. 以新加坡、越南為中心的東南亞市場；
c. 以阿聯(lián)酋迪拜為中心，包括阿布扎比、卡塔爾、科威特、巴林等在內(nèi)的中東市場；
d. 以剛果（布）、赤道幾內(nèi)亞為主的中部非洲市場；
e. 以博茨瓦納（含南非）為中心，包括安哥拉等的南部非洲市場；
f. 以美國為主，包括部分中美和南美的美洲市場；
g. 以及包括俄羅斯、哈薩克斯坦等在內(nèi)，新興的中亞和東歐市場；
的跨國經(jīng)營格局
前期EPC承包奠基
1984年，伊拉克“凱菲爾•西納菲亞”項目所屬的“庫發(fā)壩”工程是中建海外第一個EPC工程之后又陸續(xù)承接了“辛迪亞壩”工程等EPC項目。
到2004年，以承接阿爾及利亞“瓦里—布邁丁—國際機(jī)場”項目為標(biāo)志，全面啟動中建海外的EPC工程承包業(yè)務(wù)。
2007年，中建總公司中標(biāo)了中國企業(yè)有史以來合同金額最高（6.21億歐元）的建筑咨詢服務(wù)合同——赤道幾內(nèi)亞政府首都“吉博勞行政新城”項目；
2008年，在利比亞再次中標(biāo)EPC合同額17.5億美元的10000套政府住房。從而，使中建的EPC實踐邁上了一個新臺階。
2016年，中國建筑承建的中巴經(jīng)濟(jì)走廊最大交通基礎(chǔ)設(shè)施項目開工。在最新出爐的ENR2016大排名中，中建更是蟬聯(lián)三年大跨進(jìn)。
EPC合同在阿爾及利亞國際機(jī)場的實踐
瓦里—布邁丁國際機(jī)場項目作為非洲最大的機(jī)場，年客運量3,000,000人次。項目采用菲迪克（FIDIC）設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同，固定總價。
中建總公司中標(biāo)后，在實施過程中，主要面臨著以下困難：
A. 項目管理人員對機(jī)場項目EPC總承包工程的綜合管理能力：國內(nèi)市場幾乎沒有EPC機(jī)場項目，缺乏具有EPC運行經(jīng)驗和綜合管理的人才。
B. 境外設(shè)備、材料采購能力：對于建筑業(yè)落后的阿爾及利亞，除砂、石、水泥、砌塊等最基本的建筑材料，其它所有建筑材料都需要進(jìn)行境外采購；本工程大部分材料、設(shè)備都需要從歐洲采購。
C. 項目設(shè)計管理能力：工程設(shè)計要求采用歐洲規(guī)范，國內(nèi)的設(shè)計單位不具備采用歐洲規(guī)范進(jìn)行國際機(jī)場設(shè)計的能力，該工程的設(shè)計需要組織歐洲設(shè)計分包單位來完成。
D. 施工組織和實施能力：由于合同要求按照歐洲規(guī)范要求進(jìn)行施工，對中建是較大的挑戰(zhàn)。
E. 國際分包采購和控制能力：在對歐洲市場不熟悉的環(huán)境下組織和管理一批陌生的歐洲分包和材料、設(shè)備采購（供應(yīng)）商，有較大的合同風(fēng)險。
F. 政治影響和工期因素：本工程是阿爾及利亞歷史上最大的一個基礎(chǔ)設(shè)施工程，由交通部直接控制，政治色彩濃厚，備受阿國政府包括交通部長和總統(tǒng)的關(guān)注。
G. 工程成本壓力：基于市場戰(zhàn)略，項目競標(biāo)中是依靠低價策略中標(biāo)，工程成本壓力較大。
H. 監(jiān)理（ADPi）對項目的影響：ADPi作為工程監(jiān)理，管理的嚴(yán)謹(jǐn)和苛刻在法國為眾所周知。在很大一個程度上近于業(yè)主代表，若處理不當(dāng)會嚴(yán)重影響到總承包商在工程實施中的話語權(quán)。
｜內(nèi)參有料｜
法國adpi公司為法國巴黎機(jī)場集團(tuán)的分公司，是國際知名的大型綜合型建筑設(shè)計公司。 在世界各地的機(jī)構(gòu)及建成的項目，居于法國首位。參與建設(shè)各國標(biāo)志性建筑，如：中國的國家大劇院、在巴黎的新凱旋門、中東雙塔酒店寫字樓商業(yè)綜合體、日本的法國大使館等。
德國豪赫蒂夫公司（Hochtief）是德國最大的建筑承包商，主要業(yè)務(wù)包括設(shè)計咨詢、投資開發(fā)、建筑施工、機(jī)場管理和運營維護(hù)等。完成眾多大型建筑施工項目，如埃及阿布辛拜勒神廟遷移工程、新雅典國際機(jī)場、德國第一座核電站等�！ �
針對上述影響因素，項目實施過程中聘請德國HOCHTIEF公司作為項目顧問，協(xié)助項目進(jìn)行分包采購、設(shè)計協(xié)調(diào)及境外材料設(shè)備的采購工作。
并形成項目管理模式，如下：
圖4
根據(jù)該管理模式，結(jié)合工程特點和CSCEC自身情況，組建項目組織機(jī)構(gòu)。
圖 阿爾及利亞布邁丁國際機(jī)場航站樓項目管理組織機(jī)構(gòu)
組織機(jī)構(gòu)的建立和實施具有下列特點：
設(shè)立了虛擬的OPC部門：OPC即組織（ORGANIZE）計劃(PLAN)和控制(CONTROL)，是歐洲新興的項目管理學(xué)科，是國際工程總承包企業(yè)在工程總承包項目上通常采用的一種項目管理組織形式。
項目OPC相當(dāng)于項目控制部，類似于于國內(nèi)“設(shè)計-招標(biāo)-施工”承包模式下業(yè)主聘請的項目管理公司。
組建項目綜合設(shè)計室：項目綜合設(shè)計室（即一般項目中所設(shè)立的“項目設(shè)計部”）既是一個業(yè)務(wù)單元也是職能單元。
業(yè)務(wù)方面，綜合設(shè)計室承擔(dān)著項目設(shè)計協(xié)調(diào)及組織等設(shè)計管理工作；職能業(yè)務(wù)方面，各設(shè)計專業(yè)又為相關(guān)的業(yè)務(wù)部門服務(wù)，提供設(shè)計支持和在技術(shù)、采購方面的配合。
成立項目信息中心：項目信息中心是總包與業(yè)主、監(jiān)理及分包之間重要的信息傳遞紐帶，由計算機(jī)軟件控制，采用PIP式信息管理形式，由信息工程師負(fù)責(zé)各項信息的收集和跟蹤及管理工作。
03
跨入EPC陣營：E和P支撐平臺建設(shè)
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中國承建商獲得EPC或D&B項目后，由施工總承包單位出面組織，并在承接后再委托給工程設(shè)計單位作為分包來完成設(shè)計工作，而較少由工程設(shè)計單位組織，承接后再分包給施工單位實際建造。
對于施工總承包企業(yè)來說，在具備自身C優(yōu)勢的前提下，如何培育E和P的支撐平臺，是其參與EPC工程競爭的關(guān)鍵。
在新施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)出臺前，中國已經(jīng)有300來家施工總承包特級企業(yè)，且絕大多數(shù)擁有所屬的設(shè)計院或設(shè)計公司，表面上看是具備了E的元素；部分企業(yè)還有自己龐大的物資（供應(yīng)）公司，亦即具備了P的元素；而集團(tuán)主體本身則是一個巨大的C。但是，他們卻并沒有邁進(jìn)EPC陣營。
E作為支撐平臺的標(biāo)志體現(xiàn)在以下方面：
① 能很好地領(lǐng)會業(yè)主意圖，并將項目建設(shè)功能的各項要求體現(xiàn)在設(shè)計文件（圖紙）上；
② 熟悉項目所在地文化、風(fēng)俗習(xí)慣和國家（行業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，按此設(shè)計形成的各類圖紙能夠順利地通過各種審批要求；
③ 整合P的資源，確保設(shè)計選用的各種材料、設(shè)備能夠滿足建設(shè)功能、質(zhì)量的要求和造價控制、施工進(jìn)度的需求；④ 整合C的資源，降低造價、加快進(jìn)度、確保質(zhì)量的需求和確保E階段所形成的各類圖紙均能夠得以順利實施；
P作為支撐平臺的標(biāo)志體現(xiàn)在以下方面：
① 能盡快地組織各類材料、設(shè)備資源，以滿足E的設(shè)計需求（技術(shù)參數(shù)指標(biāo)、功能指標(biāo)、價格優(yōu)勢等）和C的建造需求（原材料和設(shè)備質(zhì)量、進(jìn)場速度、進(jìn)入工地成本等）；② 確保從P處獲得同等優(yōu)質(zhì)品牌的材料、設(shè)備比直接從其生產(chǎn)（制造）廠家獲得的該類材料、設(shè)備具有更優(yōu)的價格和時間優(yōu)勢；③ 以P從E和C處獲得的更具前瞻性的市場信息去引導(dǎo)材料、設(shè)備生產(chǎn)（制造）方向，為新一輪的EPC競爭奠定基礎(chǔ)；④ 擁有集E、C和各材料、設(shè)備生產(chǎn)（制造）廠商以及運輸、倉儲環(huán)節(jié)資源為一體的強(qiáng)大的“物資采、供、銷信息平臺”，減少其周轉(zhuǎn)損耗和中轉(zhuǎn)費用。
根據(jù)中建海外EPC歷程的實踐，關(guān)于如何建立E和P的支撐平臺，有如下建議：
a. 有選擇性地組建即將參與并駕馭EPC工程的工作團(tuán)隊，尤熟悉和掌握EPC工作流程，建立EPC工作制度;
b. 有選擇性地承接相應(yīng)的或小規(guī)模的EPC工程，培養(yǎng)和鍛煉具備相關(guān)能力的各類專業(yè)技術(shù)骨干;
c. 將自有工程設(shè)計資源或引進(jìn)的工程設(shè)計資源按照EPC運行流程及國際慣例常規(guī)做法進(jìn)行改進(jìn);
d. 以“主人翁”的姿態(tài)主動地協(xié)助或以總承包管理者的角色組織協(xié)調(diào)設(shè)計者進(jìn)入EPC之E的運行軌道。
如，中建海外在實施一個極其復(fù)雜的D&B工程（卡塔爾多哈高層辦公樓）時針對其斜柱交叉結(jié)構(gòu)的工程設(shè)計所形成的E和C的交互工作流程，從中可見其與國內(nèi)工程設(shè)計在流程方面具有較大的不同；
更殘酷 更復(fù)雜的的EPC
將迎來屬于自己的大時代
來源 :從國際工程總承包實踐看中國建筑的EPC之路
作者單位系 中國建筑股份有限公司海外事業(yè)部
一帶一路內(nèi)參
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