有多少設(shè)計院在假裝做工程總承包？ /EPC模式“變形記”，我也曾經(jīng)中招
【一周精選】有多少設(shè)計院在假裝做工程總承包？
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工程總承包之家8月18日B
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作者丨胡建，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢總監(jiān)
來源：勘察設(shè)計前沿
最近一篇文章《北京，有2000萬人在假裝生活》火爆朋友圈，我們也蹭蹭熱度。當(dāng)然，作者自己隨后也說了，他只是跟北京“撒了一個嬌”，但對于很多已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計院來說，這個卻是現(xiàn)實——很多設(shè)計院在假裝做工程總承包！
我們沒有跟這些設(shè)計院撒嬌，這個現(xiàn)象是真實存在的！
有多少設(shè)計院，雖然聲稱已經(jīng)做工程總承包十幾年了（甚至有些設(shè)計院從上個世紀(jì)90年代就開始做了），依然沒有合格的項目管理團(tuán)隊？
有多少設(shè)計院，雖然大大小小的總承包項目做了十幾個了，依然沒有規(guī)范的管理體系？
有多少設(shè)計院，雖然投入了大量的精力在做總承包，依然沒有利潤，甚至依然連賬都算不清？
有多少設(shè)計院，雖然也在積極承接總承包項目，但項目中有多少“坑”需要填，心中卻沒有底？
一言蔽之，要人沒人、要管理沒管理！
為什么？
思想不統(tǒng)一是癥結(jié)所在！“工程總承包要不要做？”一直沒有定論，班子思想不統(tǒng)一；設(shè)計部門與總包部門的協(xié)調(diào)困難，部門思想不統(tǒng)一；職能部門轉(zhuǎn)型困難，中層干部思想不統(tǒng)一；項目現(xiàn)場員工嫌苦，想著回院里，員工思想不統(tǒng)一……；
所有的這些“不統(tǒng)一”，最終導(dǎo)致了一個“統(tǒng)一”的結(jié)果——總包業(yè)務(wù)斷斷續(xù)續(xù)、總包人員進(jìn)進(jìn)出出、管理制度可執(zhí)行可不執(zhí)行、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或有或無。
那么，問題來了，那些“假裝在做工程總承包”業(yè)務(wù)的設(shè)計院的領(lǐng)導(dǎo)們，你們，要不要做工程總承包業(yè)務(wù)？如果答案是“YES”話，你可以繼續(xù)往下看，藥方如下：“三個不動搖”——堅持機構(gòu)設(shè)置不動搖、堅持人才培養(yǎng)不動搖、堅持管理體系建設(shè)不動搖。
（一）
為什么要堅持機構(gòu)設(shè)置不動搖？
組織機構(gòu)是支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的骨架，我們見過太多設(shè)計院頻繁的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，甚至就是因為某些人沒有地方擺而去調(diào)整部門的設(shè)置。
每一次部門的調(diào)整，就是企業(yè)權(quán)責(zé)的再劃分與內(nèi)部生態(tài)的再布局，與之配套的管理體系也面臨大幅的調(diào)整，若是調(diào)整的太頻繁，會將破壞這種平衡，人員與管理制度體系調(diào)整與組織調(diào)整沒有盡快的匹配，之前的能力建設(shè)會很快消失殆盡。
所以，我們建議在明確總體戰(zhàn)略之下的組織設(shè)計確定后，最起碼要經(jīng)歷2-3年的相對穩(wěn)定期，充分進(jìn)行人員及管理能力的建設(shè)。當(dāng)然，中間的微調(diào)是可以的，但不能傷筋動骨、朝令夕改！在此過程中，如果人員不合適，只能壯士斷腕、“不換腦袋換位置”，而不是調(diào)整組織給他找位置！
（二）
為什么要堅持人才培養(yǎng)不動搖？
總承包業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)雖然從本質(zhì)上來說都是提供“服務(wù)”，但總承包業(yè)務(wù)對人的要求是不一樣的。設(shè)計院傳統(tǒng)上是“重技術(shù)輕管理”，設(shè)計人員愿意花精力在技術(shù)問題上摳細(xì)節(jié)，企業(yè)文化亦是如此。
而總承包業(yè)務(wù)則更考驗企業(yè)管理能力，考驗的是計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，考驗的是項目管理人員的綜合能力，設(shè)計院轉(zhuǎn)型做總承包，必須要發(fā)揮“設(shè)計的龍頭作用”，要發(fā)揮設(shè)計優(yōu)化的力量，所以，總承包項目管理人員主要還是需要由設(shè)計人員轉(zhuǎn)型而來。
如何讓設(shè)計人員轉(zhuǎn)型做總承包，實踐來看，必須要以職業(yè)通道建設(shè)為基礎(chǔ)，系統(tǒng)構(gòu)建覆蓋招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效體系的人力資源管理體系，有效解決這些人員的“選、育、用、留”。
（三）
為什么堅持管理體系建設(shè)不動搖？
“項目干的好不好，關(guān)鍵看項目經(jīng)理”這句話大家都在說，細(xì)思起來，這句話對也不對。
對，是因為單個項目來看，確實項目團(tuán)隊很重要，項目團(tuán)隊能力往往是項目成功的重要因素之一；
不對，是因為既然是作為一項業(yè)務(wù)，而且是風(fēng)險如此之大的一項業(yè)務(wù)，我們不可能夠?qū)⑵髽I(yè)的命運寄托于幾個人手上，人畢竟是容易犯錯的。
所以，凡是總承包業(yè)務(wù)開展的好的企業(yè)，無不重視管理體系建設(shè)，其目的就是要通過制度固化個人能力，將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，做得好的，通過制度推廣，讓所有項目都得益；做得不好的，通過制度總結(jié)，讓所有項目都避免。
當(dāng)然，說了這么多，總結(jié)來看就是四個詞：戰(zhàn)略、組織、人力資源及管理體系，老生常談，其實大家都在做，但是貴在系統(tǒng)策劃與堅持，只要堅持，我們就是走在正確的道路上做工程總承包。
【一周精選】EPC模式“變形記”，我也曾經(jīng)中招
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工程總承包之家8月14日A
來自工程總承包之家
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04:45
EPC總承包模式，是基于系統(tǒng)理論和信息理論發(fā)展起來的一種工程管理模式，其優(yōu)越性已經(jīng)被很多大型工程實踐所證實；國內(nèi)引進(jìn)使用已經(jīng)多年，但在國內(nèi)EPC總承包實踐中，卻出現(xiàn)了大量變形、變異的情況。
我對原本意義上EPC總承包模式的基本理解，對實際操作中各類EPC項目的具體感受，兩者的不同，讓我感受到了很大的矛盾。
原來還想好好總結(jié)一下，根據(jù)個人經(jīng)驗，梳理EPC實踐中出現(xiàn)的各種“怪像”，深入剖析，針砭時弊。但難免概嘆，螳螂之臂，何以擋車？
作為一個對工程公司和EPC模式懷有深厚感情的人，只能將我感受到的各種“現(xiàn)象”羅列一下，供有關(guān)人士借鑒吧。
EPC總承包模式之特殊現(xiàn)象，大致為：
（一）
EPC承包商獨立性消失
表現(xiàn)在：
1、定價方面。
不是在工程總體概算基礎(chǔ)上協(xié)商確定合同價格，而是分段定價，以承包商實際招標(biāo)的施工分包合同價、業(yè)主以前和設(shè)備材料供應(yīng)商確定的控制價，分別作為EPC的設(shè)備材料價和施工安裝價，再加上設(shè)計費，變成了E+P+C三個階段的合價；將承包商的利潤壓榨到極限。
承包商在項目實施全過程中的優(yōu)化方案、總體協(xié)調(diào)的“智慧價值”被忽略，被無視；承辦商本該得到的“智力”價，被無情又無形地掠奪了；EPC承包商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)考慮EPC三者之間各種關(guān)系矛盾的大量工作，也被忽略了。
只承擔(dān)了EPC的責(zé)任，沒有了EPC的利益。這是國內(nèi)很多EPC承包商的無奈。
EPC承包商本來是要分享設(shè)計、采購和施工管理三個階段的價值的，這種分享的權(quán)利被淹沒了。
2、結(jié)算方面。
發(fā)包商本來是獨立法人單位，與承包商簽訂了明確的合同，但結(jié)算時卻以其上級單位組織的“審計”價，作為最終的結(jié)算價，改變了雙方原來確定的合同條款。
兩個獨立法人確定的合同，卻要一個明顯偏向一方的第三者決定最終的結(jié)算價，且改變了合同條款，違背了“契約”精神。這不能不說是一種“怪像”吧。
（二）
EPC業(yè)主變相發(fā)包工程現(xiàn)象
表現(xiàn)在：
變相指定施工分包商，或者有限范圍內(nèi)指定施工分包商；指定設(shè)備材料供應(yīng)商。
將EPC承包商的合格供應(yīng)商名單排除在外。
指定了施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)商，實際就是指定了工程的大部分“質(zhì)量”，但從沒有一個業(yè)主說他對設(shè)備施工的質(zhì)量負(fù)責(zé)，其責(zé)任全在EPC承包商身上。
部分業(yè)主質(zhì)量責(zé)任的“金蟬脫殼”，玩得漂亮。這對承包商來說，是一種不公平。
這種不公平的管理行為，也是一種“怪像”。
（三）
EPC承包商項目管理的弱化現(xiàn)象
表現(xiàn)在：
1）工程公司大都由設(shè)計院轉(zhuǎn)化而來，帶有明顯的“設(shè)計院思維模式”，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，多站在工程設(shè)計階段考慮問題的較多，缺少工程項目全過程、全壽命周期考慮問題的思維方式。
2）成立的所謂項目管理部、工程部等，其人員大多來自設(shè)計部門、施工部門、監(jiān)理部門，統(tǒng)籌考慮工程EPC三階段的綜合管理能力不足，變成了“第二個施工單位或者第二個監(jiān)理單位”，缺少了EPC承包商應(yīng)具備的能力和水平；同時，缺少完整有效的項目管理體系。
3）EPC承包商公司內(nèi)部，不論在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門之間的協(xié)調(diào)溝通、信息共享等方面，演變?yōu)榱烁髯元毩⒌腅+P+C，沒有形成E/P/C的有機整體。
部分工程公司有點“掛羊頭賣狗肉”的感覺，沒有EPC的管理能力，卻去承攬EPC 項目。
作者：冷眼看官 原文標(biāo)題：《國內(nèi)EPC模式之”怪“》 來源：設(shè)計院項目管理大平臺
原創(chuàng)2017-08-15中國給水排水water8848
同時對改造和新建工程進(jìn)行了能耗追蹤，一期和二期噸水電耗從改造前的；降至3；三期新建工程噸水電耗為3，出水標(biāo)準(zhǔn)提高而能耗降低，主要源于采用微動力混合池型，取消推流器，降低推流器電耗；同時，懸浮填料填充率增加，大幅提高氧利用率，降低曝氣能耗。
住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部
主辦單位：
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會務(wù)費：
住宿：
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