青山產(chǎn)業(yè)評(píng)論 

 

在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠識(shí)別并堅(jiān)持自己真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，才能有效規(guī)避過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)與盲目追求短期利益的陷阱，找到屬于自己的位置，最終在“游戲”中贏得主動(dòng)權(quán)。

欄目｜案例研究  作者｜青山研究院  視覺(jué)｜山上小青

環(huán)保行業(yè)的裝備賽道是一個(gè)非常熱鬧的賽道，這個(gè)賽道的企業(yè)在中國(guó)有數(shù)千家，尤其在江蘇、山東、廣東這三個(gè)地方甚至形成了較為顯著的集群效應(yīng)。

環(huán)保裝備里，水處理類設(shè)備和產(chǎn)品占據(jù)了主導(dǎo)地位，比如水處理膜、污泥脫水壓濾機(jī)、污水處理一體化設(shè)備等，都是業(yè)內(nèi)常見(jiàn)的大單品。

但這些產(chǎn)品也是價(jià)格戰(zhàn)的重災(zāi)區(qū)，異常慘烈的競(jìng)爭(zhēng)讓報(bào)價(jià)邏輯一度退化到近乎“論斤稱”的地步。

而這背后也透露出一個(gè)更深層次的問(wèn)題，那就是“低門檻”困境，玩家數(shù)量一直處于超飽和狀態(tài)。

一位在江蘇環(huán)保裝備領(lǐng)域深耕多年的企業(yè)老板向青山產(chǎn)業(yè)評(píng)論透露，行業(yè)大發(fā)展的時(shí)候，只需5塊錢，就能在環(huán)保微信群里輕松買到一套設(shè)備加工圖紙，再拿著圖紙?jiān)谔K南地區(qū)隨便找個(gè)作坊級(jí)小工廠就能加工出來(lái)。

因此，長(zhǎng)期以來(lái)，環(huán)保設(shè)備在很多地方都難免低端化、難登大雅之堂。大部分企業(yè)被卡在幾千萬(wàn)規(guī)模，少數(shù)企業(yè)天時(shí)地利人和的情況下能沖一沖3-5億規(guī)模，夠一夠資本市場(chǎng)。

但就是在這樣的背景下，景津裝備卻將壓濾機(jī)業(yè)務(wù)的規(guī)模跑到近50億。這種現(xiàn)象極為少見(jiàn)，在整個(gè)環(huán)保裝備產(chǎn)業(yè)中，同樣能做到這一點(diǎn)的也僅有煙氣治理領(lǐng)域龍凈環(huán)保的除塵裝備和環(huán)衛(wèi)領(lǐng)域盈峰環(huán)境的環(huán)衛(wèi)裝備。

在這篇案例研究中，我們就以景津裝備為例，探討在一個(gè)低門檻賽道中，企業(yè)究竟憑什么脫離混戰(zhàn)，贏下了這場(chǎng)賽道戰(zhàn)爭(zhēng)？

盛宴與本分

十二五和十三五時(shí)期，中國(guó)環(huán)保產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了鼎盛的黃金時(shí)代。幾乎所有環(huán)保企業(yè)都趕上了一場(chǎng)千載難逢的“工程盛宴”，到處是大項(xiàng)目，處處是高毛利，工資一發(fā)一麻袋。

彼時(shí)，訂單甚至不用主動(dòng)去找，只要坐在公司等，業(yè)主就會(huì)帶著資金找上門來(lái)。

當(dāng)時(shí)，環(huán)保裝備企業(yè)圈子里流行著一句半玩笑半真實(shí)的話：“設(shè)備一臺(tái)一臺(tái)賣，客戶一家一家跑，想想實(shí)在太累，不如直接做工程來(lái)得快。”

但盛宴背后潛藏著更大的陷阱。許多原本專注于設(shè)備制造的企業(yè)紛紛受誘惑轉(zhuǎn)型工程業(yè)務(wù)。工程項(xiàng)目看似大且賺錢快，但由于投入大、周期長(zhǎng)、回款難，一旦市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)冷，很多企業(yè)不僅沒(méi)能賺到錢，反而陷入了資金鏈斷裂的泥潭。

這場(chǎng)本應(yīng)成為企業(yè)騰飛契機(jī)的盛宴，卻最終成了壓垮眾多企業(yè)的最后一根稻草。

在當(dāng)時(shí)的壓濾機(jī)市場(chǎng)上，景津裝備并非一枝獨(dú)秀。在南方，一家實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手與景津齊頭并進(jìn)。令人惋惜的是，這家南方企業(yè)最終沒(méi)有抵擋住工程項(xiàng)目的誘惑，轉(zhuǎn)型進(jìn)入了工程領(lǐng)域，結(jié)果迅速陷入困境，市場(chǎng)份額被逐漸蠶食殆盡。

這一局面讓景津順勢(shì)拿下了全國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，進(jìn)一步鞏固了壓濾機(jī)領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢(shì)。

這就引發(fā)了一個(gè)值得深思的問(wèn)題：為什么景津能夠抵擋住如此巨大的誘惑，堅(jiān)定地守在壓濾機(jī)主業(yè)上？

這背后并不神秘，歸根到底只是堅(jiān)守了本分。

商業(yè)成功的關(guān)鍵并不總是做你“能做的”，而是認(rèn)清你能“做到第一的”。

環(huán)保行業(yè)不缺技術(shù)型的能人。許多企業(yè)在各類項(xiàng)目中摸爬滾打多年，資歷深，戰(zhàn)績(jī)不少，一說(shuō)起項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)誰(shuí)都能擺出一大摞。

然而，這類企業(yè)往往有一個(gè)共同問(wèn)題：雖然技術(shù)上有積累、項(xiàng)目上有規(guī)模，但缺乏真正可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

環(huán)保行業(yè)本身的技術(shù)門檻并不算高，很多“領(lǐng)先”不過(guò)是階段性的優(yōu)勢(shì)，難以沉淀為真正的護(hù)城河。

景津恰恰躲開(kāi)了這個(gè)陷阱。它并未盲目追求每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“大”和“快”，而是老老實(shí)實(shí)的明確了自己的邊界：只做自己真正擅長(zhǎng)的、能夠做到行業(yè)領(lǐng)先的那件事。

當(dāng)裝備領(lǐng)域的不少同行紛紛跨界擴(kuò)張時(shí)，景津耐住了寂寞，守住了生態(tài)位。

企業(yè)的生態(tài)位一旦明確，市場(chǎng)對(duì)你的認(rèn)知便會(huì)穩(wěn)定下來(lái)。

長(zhǎng)期專注某一領(lǐng)域積累的信任，是商業(yè)世界中最高級(jí)的資產(chǎn)。

這種看似簡(jiǎn)單的“本分”，卻是景津拿下壓濾機(jī)賽道的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。

低門檻賽道中的高壁壘

低門檻賽道的典型特征是玩家眾多，但能夠真正跑出來(lái)的企業(yè)卻少之又少。

這類賽道的生意看似簡(jiǎn)單，入場(chǎng)容易，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)往往慘烈。

但商業(yè)世界的現(xiàn)實(shí)是：真正賺錢的企業(yè)，往往是在低門檻賽道中構(gòu)建出難以復(fù)制的高壁壘。

比如福耀做的汽車玻璃是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)品，靠極致制造形成高壁壘；公牛做的插座看似簡(jiǎn)單，但靠標(biāo)準(zhǔn)化、品控，壟斷了市場(chǎng)。

再比如德國(guó)的伍爾特起家于緊固件領(lǐng)域，也通過(guò)深耕B端客戶、打造服務(wù)能力，構(gòu)筑起超越產(chǎn)品本身的系統(tǒng)壁壘。

在過(guò)去的十幾年里，壓濾機(jī)市場(chǎng)幾乎沒(méi)有技術(shù)壟斷，許多小型企業(yè)通過(guò)廉價(jià)的圖紙和簡(jiǎn)單的制造工藝迅速涌入市場(chǎng)。隨著大量低端廠商的涌現(xiàn)，壓濾機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格被推向了低谷，行業(yè)陷入了惡性競(jìng)爭(zhēng)的漩渦。

正如本文開(kāi)頭蘇南地區(qū)一位資深行業(yè)人士向青山產(chǎn)業(yè)評(píng)論透露，“5塊錢就能在環(huán)保微信群買到一套壓濾機(jī)加工圖紙，帶著這圖紙，隨便找個(gè)小工廠便能完成生產(chǎn)加工。”如此低的進(jìn)入成本，使得市場(chǎng)上充斥著成百上千家大小企業(yè)，陷入了“價(jià)格論斤賣”的激烈競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

然而，景津裝備在這個(gè)混亂的賽道中卻能夠逆勢(shì)成長(zhǎng)并持續(xù)突破，其原因并不僅僅在于抓住了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，而在于景津通過(guò)“深度聚焦+系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)+場(chǎng)景擊穿”建立了扎實(shí)的經(jīng)營(yíng)盤。

這些因素共同作用，形成了景津的戰(zhàn)略飛輪——“技術(shù)迭代+成本領(lǐng)先+規(guī)模效應(yīng)”，而這一個(gè)正向循環(huán)逐漸形成了難以逾越的隱形壁壘，也讓景津避免掉入低端市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)。

低門檻本身并不可怕，真正關(guān)鍵的是能否將企業(yè)的“簡(jiǎn)單”——好用不貴，做成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“復(fù)雜”，在人人皆可進(jìn)入的賽道上，通過(guò)技術(shù)迭代、成本優(yōu)勢(shì)與規(guī)模效應(yīng)構(gòu)筑起真正牢固的商業(yè)壁壘。

這是拿下低門檻戰(zhàn)爭(zhēng)的核心路徑。

做窄與做深

戰(zhàn)略聚焦的真正內(nèi)涵

談到企業(yè)的專注，許多人往往陷入一個(gè)誤區(qū)：以為“專注”就是少做幾件事，把產(chǎn)品線砍得窄一些。

但做窄是專注的表象，做深才是專注的本質(zhì)。

真正的專注，不是做得少就完事了，而是沿著一條清晰的主軸不斷深入，把所有資源都投到那個(gè)最值得打透的方向上。

從景津的案例，我們可以看到：不去“什么都做一點(diǎn)”，而是“把唯一擅長(zhǎng)的那件事做到極致”。這條主軸，叫做固液分離。

看似只是專注于壓濾機(jī)，但景津并不滿足于只做“壓濾機(jī)本體”的供應(yīng)商，而是圍繞固液分離的核心工藝，在這條縱深線上不斷強(qiáng)化自己的能力半徑。

一方面，它通過(guò)高比例的零部件自制，把產(chǎn)品的核心控制權(quán)牢牢掌握在手中。

以壓濾機(jī)為例，景津把95%以上的零部件都自制化，這看似費(fèi)時(shí)費(fèi)力，卻帶來(lái)了實(shí)打?qū)嵉母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種自制模式最大的價(jià)值是對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)掌控力極強(qiáng)，一旦客戶現(xiàn)場(chǎng)提出改進(jìn)需求，景津可以在3天內(nèi)就完成設(shè)計(jì)優(yōu)化、模具調(diào)整、生產(chǎn)落地。這種反饋速度，在行業(yè)里幾乎是“降維打擊”。

另一方面，景津的“做深”邏輯，還在于它不是單純賣產(chǎn)品，景津沒(méi)有把自己困在“賣設(shè)備”的思維里，而是持續(xù)向客戶價(jià)值鏈上游延展——從濾室設(shè)計(jì)，到自動(dòng)化控制系統(tǒng)，再到整線集成交付，逐步從“設(shè)備供應(yīng)商”升級(jí)為“系統(tǒng)解決方案提供者”。

這樣的戰(zhàn)略延展，不是盲目地做大攤子，而是圍繞固液分離這一核心能力做深做透，精準(zhǔn)卡位客戶的關(guān)鍵需求。

這種“深而聚焦”的打法，還帶來(lái)了一個(gè)很少被提及但至關(guān)重要的能力：構(gòu)筑定價(jià)權(quán)。當(dāng)別人靠打價(jià)格戰(zhàn)維持生存時(shí)，景津卻能通過(guò)價(jià)值延伸獲得更高的客戶認(rèn)可度和溢價(jià)空間。壓濾機(jī)這個(gè)看似低門檻、可替代的市場(chǎng)，也因此被景津“打出天花板”。

專注不是把自己變成孤島，而是用一致的戰(zhàn)略邏輯，把所有能力往一處聚焦，并把這件事做得比誰(shuí)都深、都重。而真正有價(jià)值的專注，是在一條主線上做到不可替代。

做窄容易，但做深卻需要耐力、定力和能力。

這是專注的真正內(nèi)涵。

單點(diǎn)與系統(tǒng)

真正的優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑在系統(tǒng)之上

真正能守住行業(yè)領(lǐng)先地位的，不是單點(diǎn)技術(shù)的領(lǐng)先，而是系統(tǒng)能力的整體優(yōu)勢(shì)。

很多企業(yè)在看同行成功的時(shí)候，總愛(ài)問(wèn)：“他們是不是掌握了某項(xiàng)核心技術(shù)？”

但從景津的案例卻我們可以看到，決定一家企業(yè)能走多遠(yuǎn)的，不是某個(gè)“爆款產(chǎn)品”或“獨(dú)門技術(shù)”，而是能不能把每一個(gè)基礎(chǔ)動(dòng)作都做到系統(tǒng)協(xié)同、環(huán)環(huán)相扣。

表面看，壓濾機(jī)的生意很“土”：就是把污泥里的水壓出去。這不是芯片，不是AI，聽(tīng)起來(lái)沒(méi)多大技術(shù)門檻。但正因?yàn)槿绱耍�絕大多數(shù)企業(yè)都停留在“把設(shè)備拼出來(lái)”的水平。而景津，早已走到另一個(gè)層次：把產(chǎn)品當(dāng)系統(tǒng)打，把組織當(dāng)系統(tǒng)做。

首先，是制造系統(tǒng)的高度協(xié)同。壓濾機(jī)雖不是高科技產(chǎn)品，但結(jié)構(gòu)并不簡(jiǎn)單，從濾板到液壓系統(tǒng)、從控制單元到整機(jī)裝配，每個(gè)環(huán)節(jié)都可能是“短板”。

景津并沒(méi)有去依賴供應(yīng)鏈，而是把超過(guò)九成的零部件都握在自己手里，通過(guò)自制實(shí)現(xiàn)了極高程度的配合度。

其次，是響應(yīng)鏈條的快速閉環(huán)。在很多環(huán)保裝備企業(yè)，一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題從客戶提出來(lái)，到研發(fā)接到，再到生產(chǎn)做出改動(dòng)，往往需要幾周甚至幾個(gè)月。而景津，只要三天。這不是靠某個(gè)天才工程師拍腦袋決策，而是整個(gè)組織在制度上就具備快速響應(yīng)的機(jī)制：從需求識(shí)別到技術(shù)反饋再到制造執(zhí)行，形成了完整的“高速閉環(huán)”。

第三，是系統(tǒng)性帶來(lái)的成本控制能力。同行大多被迫卷入價(jià)格戰(zhàn)，一降價(jià)就虧損，一漲價(jià)就丟單。而景津則依托系統(tǒng)效率，把成本打到地板價(jià)，同時(shí)還保有不錯(cuò)的利潤(rùn)空間。

這套能力背后，是它多年來(lái)持續(xù)投入形成的組織飛輪——自制帶來(lái)配合度，配合度帶來(lái)效率，效率帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)，成本又反哺產(chǎn)能擴(kuò)張，擴(kuò)張進(jìn)一步壓低單位成本，形成正向循環(huán)。

因此，景津真正的優(yōu)勢(shì)，不在某個(gè)單點(diǎn)創(chuàng)新，而是把所有點(diǎn)連成一張網(wǎng)，把系統(tǒng)做到足夠穩(wěn)定、足夠高效。

這正是景津最有穿透力的底層能力。別人在靠某個(gè)產(chǎn)品翻紅、靠某項(xiàng)專利吃飯，景津靠的是系統(tǒng)性把每一環(huán)都打穿，把一套看似簡(jiǎn)單的工業(yè)品生意變成了一門復(fù)雜而穩(wěn)固的組織工程。

用“內(nèi)核”咬住時(shí)代

用“技術(shù)”打開(kāi)場(chǎng)景

中國(guó)的環(huán)保行業(yè)曾經(jīng)歷過(guò)一段“水大魚大”的時(shí)代，很多企業(yè)憑借著市場(chǎng)的快速擴(kuò)張和需求的激增，迅速獲得了大規(guī)模的市場(chǎng)份額。然而，隨著行業(yè)逐步走向成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多企業(yè)開(kāi)始感受到壓力。

當(dāng)流量退去、補(bǔ)貼減弱、項(xiàng)目周期拉長(zhǎng)，原本“看起來(lái)很強(qiáng)”的企業(yè)開(kāi)始裸泳。

此時(shí)拼的，不再是過(guò)去的速度，而是企業(yè)對(duì)“時(shí)代主線”的理解與咬合程度。

面臨行業(yè)營(yíng)收下滑、利潤(rùn)壓力以及現(xiàn)金流困境的“三殺”時(shí)，不得不選擇裁員、收縮戰(zhàn)線，甚至退出市場(chǎng)。

在這樣的大環(huán)境下，景津展現(xiàn)出了逆勢(shì)成長(zhǎng)的能力，近幾年?duì)I收、利潤(rùn)、產(chǎn)能表現(xiàn)持續(xù)走高。

這不是僥幸，也不是靠壓價(jià)搶單的短期策略，而是因?yàn)榫敖虻?ldquo;能力內(nèi)核”正好咬住了“時(shí)代的新需求”。

過(guò)去，固液分離技術(shù)主要服務(wù)于市政污泥處理。但隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)，景津所擅長(zhǎng)的這套工藝體系正在走進(jìn)新能源、礦產(chǎn)資源、化工精制等多個(gè)高端制造環(huán)節(jié)，比如新能源電池漿料的脫水過(guò)濾、高端礦石的尾礦處理、化工反應(yīng)產(chǎn)物的凈化回收。這些新場(chǎng)景不僅增長(zhǎng)快，對(duì)效率、穩(wěn)定性和智能化的要求也更高。

而景津，正是憑借高度自制化、快速響應(yīng)能力和系統(tǒng)集成能力，快速適配這些新場(chǎng)景。不是換了方向，而是讓原本的能力，走進(jìn)了更多方向。

所以它不僅沒(méi)有在周期里被壓垮，反而通過(guò)延展場(chǎng)景、吃下更多需求，在存量時(shí)代中找到了增量。

這也是景津?qū)⑵髽I(yè)名字從“景津環(huán)保”升級(jí)為“景津裝備”的底層邏輯。

沒(méi)有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)。

真正能穿越周期的公司，不是追逐風(fēng)口的幸運(yùn)者，而是站在時(shí)代需求上的“長(zhǎng)期主義者”。

啟示錄

第一，面對(duì)誘惑，守住本分是真正的智慧。

在任何一個(gè)市場(chǎng)快速膨脹的階段，誘惑都會(huì)層出不窮。環(huán)保領(lǐng)域的工程熱潮曾令眾多設(shè)備企業(yè)眼紅心動(dòng)，但景津卻選擇了堅(jiān)守設(shè)備制造主業(yè)，看似放棄了短期的巨額利潤(rùn)，卻避免了被繁重的項(xiàng)目負(fù)債和無(wú)休止的墊資拖垮。

這不僅僅是“專注”，更是企業(yè)家對(duì)自我能力圈的清晰認(rèn)知。企業(yè)真正的戰(zhàn)略高度，恰恰體現(xiàn)在看似簡(jiǎn)單卻極難做到的定力上。

第二，專注并非簡(jiǎn)單的做窄，而是要圍繞核心能力進(jìn)行立體化深耕。

不少朋友誤以為專注意味著把產(chǎn)品線做窄，甚至固守單一產(chǎn)品。但景津的經(jīng)驗(yàn)恰恰提醒我們：專注的本質(zhì)并不是簡(jiǎn)單的做窄，而是將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和能力圍繞一個(gè)清晰的價(jià)值主線進(jìn)行深度延伸和拓展。

景津多年專注“固液分離”領(lǐng)域，雖然產(chǎn)品品類不斷豐富，但核心能力卻從未偏移。這種垂直深耕的專注，既避免了盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，又?jǐn)U大了企業(yè)的業(yè)務(wù)半徑和市場(chǎng)邊界，持續(xù)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，低門檻市場(chǎng)中真正的壁壘，來(lái)自精細(xì)運(yùn)營(yíng)構(gòu)筑的“系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)”。

人們常常誤以為只有高端產(chǎn)業(yè)才需要高壁壘，但景津的實(shí)踐證明：在低門檻領(lǐng)域構(gòu)建起足夠高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，同樣可行且必要。景津不是靠單一技術(shù)，而是依靠“技術(shù)迭代、成本優(yōu)化、規(guī)模擴(kuò)張”三環(huán)聯(lián)動(dòng)的戰(zhàn)略飛輪，讓簡(jiǎn)單的壓濾機(jī)生意變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的復(fù)雜系統(tǒng)。

真正的壁壘并不在單一產(chǎn)品，而在于內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作，形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的生態(tài)和模式。這種看似無(wú)形的“系統(tǒng)級(jí)”壁壘，才是抵御行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的根本保障。

選擇并專注屬于自己的“游戲”

《道德經(jīng)》有云：“知人者智，自知者明。”

企業(yè)的成功，不在于盲目擴(kuò)張，而在于清楚了解自己的優(yōu)勢(shì)與局限，而是選擇并專注于適合自己的“游戲”。

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，真正的戰(zhàn)略不是廣撒網(wǎng)，而是明確目標(biāo)、集中資源，聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠識(shí)別并堅(jiān)持自己真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，才能有效規(guī)避過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)與盲目追求短期利益的陷阱，找到屬于自己的位置，最終在“游戲”中贏得主動(dòng)權(quán)。